Seguridad psicológica

En el mundo corporativo, solemos hablar de sostenibilidad en términos de carbono, finanzas verdes o gobierno corporativo. Pero hay un factor, silencioso y muchas veces subestimado, que incide de forma directa en la sostenibilidad real de una organización: la seguridad psicológica.

Este concepto, estudiado a profundidad por la profesora Amy Edmondson de la Harvard Business School, hace referencia a la creencia compartida de que en un equipo de trabajo es seguro tomar riesgos interpersonales. Dicho de otro modo: que puedo hacer preguntas, expresar dudas, admitir errores o proponer ideas sin temor a ser juzgado, humillado o penalizado.

Puede sonar sencillo, pero no lo es. En demasiadas organizaciones, el miedo al ridículo o a represalias impide que los empleados hablen. Y cuando las personas no hablan, no innovan. No cuestionan decisiones que podrían llevar al fracaso. No denuncian a tiempo conductas poco éticas o ineficientes. No comparten lo que saben.

Edmondson demostró que los equipos con mayor seguridad psicológica cometen más errores; pero no porque trabajen peor, sino porque se atreven a reconocerlos más rápido y a corregirlos juntos. Y eso, en un mundo donde la agilidad y el aprendizaje continuo son claves, marca la diferencia.

Google llevó este concepto al extremo con el célebre Proyecto Aristóteles, un estudio interno que analizó más de 180 equipos para entender qué hace que algunos sean más exitosos que otros. El hallazgo fue contundente: no era el talento individual, ni los recursos, ni la inteligencia colectiva, sino la seguridad psicológica el factor que mejor predecía el alto desempeño.

Así como medimos emisiones o huella hídrica, deberíamos medir cuántas ideas valiosas se pierden por miedo a hablar. Porque la sostenibilidad no es solo ambiental o financiera; también es humana. Si un equipo no puede hablar con libertad, su capacidad de adaptarse y mejorar está comprometida. Y sin capacidad de adaptación, no hay sostenibilidad posible.

El vínculo con la rentabilidad es directo. Un entorno que fomenta la confianza permite detectar errores a tiempo, mejora la toma de decisiones y potencia la innovación. Por eso no es exagerado decir que el miedo cuesta dinero.

Un ejemplo concreto lo vivió una compañía farmacéutica que, gracias a una reunión semanal informal, detectó una anomalía en el desarrollo de un producto. Fue una asistente de laboratorio la que se atrevió a expresar una duda técnica que, en otros entornos, habría callado por “no ser su lugar”. Su intervención permitió corregir una desviación que habría costado millones. No fue suerte, fue cultura.

No se trata de ‘sentirse bien’ en el trabajo como un lujo emocional. Se trata de que la salud emocional colectiva es una ventaja competitiva.

El mundo exige empresas más humanas y responsables, donde la seguridad psicológica no es una opción blanda, sino una estrategia dura. Si queremos organizaciones verdaderamente sostenibles, más nos vale empezar por ahí: por lo que no se ve, pero sostiene todo lo demás.